Effizienz im Büro erhöhen

L. Stefan Höslinger

Vor allem ansonsten erfolgreiche Betriebe kennen das Problem: Sie sind auf Wachstumskurs, sie haben ihre Werkstattprozesse auf Produktivität und Effizienz getrimmt und haben Verbesserungen immer im Blick. Währenddessen bläht sich der Auftragsverwaltungsapparat immer weiter auf. Die Mitarbeiter „im Büro“ haben die vielfältigen und speziellen Informationsbedürfnisse der Steuerer und Versicherer zu erfüllen, sich dabei an die jeweils getroffenen Vereinbarungen zu halten, den Kunden mit seinen individuellen Wünschen zu begeistern, die Werkstatt mit dem rechten Augenmaß zu füllen. Eine einwandfreie Kalkulation, der Verkauf der Reparatur von Nebenschäden, Termintreue und eine Abwicklung, die zu Bestnoten in den Reports der Steuerer führt, sind mehr als wünschenswert. Immer freundlich, immer besorgt – das sind heute Grundvoraussetzungen.

Die ersten QualiCar-Auswertungen des BVdP zeigen indes, dass die meisten Fehler bereits im Kalkulationsprozess gemacht werden: Da werden Kilometerstände nicht eingetragen, oder die Bilder reichen nicht aus, um den Kostenvoranschlag ausreichend zu begründen – Nachlässigkeiten also. Liest man außerdem hin und wieder Kunden-Rezensionen von Leuchtturmbetrieben im Internet, zeichnet sich ein mitunter düsteres Bild, wie chaotisch die Kunden die Abwicklung im Unfallreparatur-Betrieb wahrnehmen. Meist scheitert es an der Dokumentation von Absprachen und der Verbindlichkeit.

Diesen Ausgangsbedingungen, die in unterschiedlicher Ausprägung vielerorts anzutreffen sind, steht die zu erwartende Entwicklung gegenüber. Erstens sinkt innerhalb der Aufträge die Reparaturzeit, während das Ersatzteilvolumen steigt. Betriebe, die eine ähnliche Anzahl von Stunden auch zukünftig am Markt platzieren wollen, müssen dazu noch mehr Aufträge abwickeln. Wenn zweitens das Volumen gesteuerter Schäden weiter wächst, wovon auszugehen ist, werden auch die heute schon erfolgreich positionierten Betriebe weiter wachsen und mit ihnen der Organisationsaufwand. In Summe heißt dies ohne Frage, dass der administrative Bereich stärker wachsen wird als der produktive. Der Aufwand dafür, und das sollte nicht vergessen werden, muss aber in der Werkstatt verdient werden.

Da stellt sich die Frage, wer diesen Job überhaupt macht? Vor Urzeiten gab es mal den einen Chef, der alles im Blick und das Meiste in seinem Kopf hatte. Als es ihm zu viel wurde, hat er sich einen pfiffigen Mitarbeiter aus der Werkstatt ins Büro geholt und später auch noch eine kaufmännische Mitarbeiterin eingestellt. Was sie tun sollten, konnten sie – zunächst. Es kamen dann aber immer mehr Aufgaben, Prozesse und Regeln dazu. Eine richtige Ausbildung dafür haben die wenigsten genossen, und so haben sich die Mitarbeiter als Autodidakten ihr Wissen angeeignet, das nicht einmal innerhalb eines Betriebes zwangsläufig standardisiert sein muss. Jeder macht es so, wie er es kann und will. Definierte Prozesse, Instrumente und Schnittstellen bilden die Ausnahme. Die braucht es aber umso mehr, umso weniger es ein eindeutig qualifizierendes Berufsbild für diese Funktion gibt.

Was macht aber „das Büro“ den lieben langen Tag? Um es etwas kompliziert auszudrücken: Es hat verschiedene Ressourcen vernetzt zu managen: Aufträge, Fahrzeuge, Unfallersatzfahrzeuge, Ersatzteile, Mitarbeiter und die Arbeitsplätze. Wenn diese Parameter übereinander passen, wenn der einzelne Job flüssig durch die Werkstatt läuft und wenn viele Jobs in einer hohen Dichte die Werkstatt passieren, dann ist alles gut. Wehe aber es passt ein Detail nicht oder es kommt etwas dazwischen. Ein falsch geliefertes Ersatzteil oder eine interne Reklamation bringen das fragile Gebilde schnell ins Wanken. Das unterstreicht noch einmal die geforderten Kernkompetenzen an die Mitarbeiter in der Kunden- und Auftragsbearbeitung. Diese sind: Organisation, Kommunikation, Kalkulation und Dokumentation. Wer über diese vier Talente verfügt, kann einen astreinen Job machen. Wem eines fehlt, der ist zum Scheitern verurteilt. Denn häufig passieren dann die folgenden Fehler:

Die Folgen sind klar. Die Kunden sind verärgert und es entsteht eine schlechte Mund-zu-Mund-Propaganda, die Ratings bei den Steuerern verschlechtern sich, die Atmosphäre wird angespannt und es werden mehr AWs geleistet als abgerechnet werden können. Das bedeutet, hier wird nicht nur Potential verschenkt sondern auch das Ergebnis belastet. Um die Performance im Büro nachhaltig zu verbessern, müssen die Unternehmen bei den Ursachen ansetzen. Das ist manchmal nicht einfach, aber unentbehrlich:

Letztlich geht es (wieder einmal) darum, erfolgreich mit kompetenten Menschen in angenehmen Prozessen zu arbeiten. Die Betriebe werden nicht umhin kommen, diese Prozesse für sich zu definieren, Job- und Aufgabenbeschreibungen zu fertigen. Da sich die Abläufe und Anforderungen, aber auch die Arbeitsinstrumente rasch entwickeln, braucht es zudem eine Ziel- und Feedback-Kultur, die das Unternehmen schnell lernfähig machen. Dies sind klassischerweise die Aufgaben der Personal- und Organisationsentwicklung. In der Folge werden dann auch die Rahmenbedingungen in Frage gestellt werden: Unterscheiden wir zwischen Front-, Back- und Werkstatt-Office? Sind die Räume prozessorientiert angeordnet? Sind Räume und Arbeitsplätze funktionsgerecht eingerichtet? Strahlen sie hinreichend Ordnung und Sauberkeit für eine konzentrierte Arbeitsleistung aus? Mit den Arbeitsplätzen werden dann auch die IT und Telekommunikation ins Blickfeld geraten. Denn die Auswahl, Ausbildung und Anwendung müssen unterstützend wirken für Mitarbeiter und Prozesse. Ganz einfach: Es hilft nicht das beste Programm, das nicht recht bedient werden kann und es nützt nicht das Handy am Gürtel des Kundenberaters, wenn es mitten im Kundengespräch endlos bimmelt.

Das hört sich nicht nur umfangreich und anspruchsvoll an; es wird eine zentrale Aufgabe der Unternehmer sein, diese Prozesse zu beobachten, zu analysieren, Mitarbeiter einzubeziehen, Ideen zu entwickeln, Dinge zu probieren, zu verwerfen und zu verbessern. Es darf immer weniger Aufgabe des Unternehmers sein, operativ im Tagesgeschehen zu wirken. Vielmehr sollte er die Rahmenbedingungen schaffen, dass seine Mitarbeiter erfolgreich arbeiten können. Dann haben am Ende des Tages alle einen guten Job gemacht.