Fit for Profit

Erfolgsfaktoren für Karosserie- und Lackierbetriebe: Mitarbeiter im Fokus

Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Marktveränderungen, zunehmende Schadenregulierung sowie eine sich beschleunigende technologische Entwicklung stellen die K+L Betriebe vor immer neue Herausforderungen. Trotz der sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen stehen deutsche Handwerksbetriebe und insbesondere K+L Betriebe weiterhin für einen hohen Qualitätsanspruch, eine gute Kundenorientierung und genießen einen unverändert ausgezeichneten Ruf. Doch warum haben manche Betriebsinhaber mehr Erfolg als andere? Anders formuliert: An welchen Stellschrauben muss man drehen, um „Fit for Profit“ zu sein? Was ist erforderlich, um auch weiterhin gut im Geschäft zu bleiben? Um sich darüber klar zu werden, schauen wir uns zunächst die Bereiche an, die es zu berücksichtigen gilt. Das Bild 1 verdeutlicht: In der Mitte befindet sich der Unternehmer. Und er muss ständig an den Aufgabenfeldern arbeiten, diese ins Gleichgewicht zu den anderen bringen und Mangelzustände abbauen. Denn irgendetwas ist ja immer: entweder zu wenig Aufträge, kein Platz, keine Leute oder nicht ausreichend Kapital. Der Unternehmer bewirtschaftet also immer einen Mangel. Wir werden im Laufe der Zeit alle diese Bereiche beleuchten. Als Erstes haben wir das Themenfeld Mitarbeiter ausgesucht.

Wichtigste Ressource
Motivierte und loyale Mitarbeiter sind wichtigste Ressource für den K+L-Betrieb. Dabei ist der Unternehmer mit folgenden Aufgaben konfrontiert:
Motivation und Bindung
gerechte Entlohnung
Mitarbeiterführung
Personalgewinnung
Schlaue Wissenschaftler haben untersucht, welche Erwartungen die Mitarbeiter an „ihr“ Unternehmen haben. Gleichzeitig hat man die Unternehmer gefragt, was die Mitarbeiter wohl erwarten. Das sind die Ergebnisse (Bild 2):
Die Unterschiede können größer nicht sein. Demnach wäre eine Bindung der Mitarbeiter eher eine Frage der Wertschätzung der Person als eine des Geldbeutels. In der Tat zeigt unsere Erfahrung eine geringe Fluktuation bei Betrieben mit gutem Betriebsklima und einem Chef, der seine Mitarbeiter gut kennt und auf Sie persönlich eingeht. Und das geht durchaus mit hohen Anforderungen an den Mitarbeiter, was Leistung, Ordnung und Verhalten anbelangt, einher.
Dennoch sollte man sich als Unternehmer natürlich dem Thema Entlohnung widmen. Auch im Karosserie- und Lackierbetrieb gibt es unterschiedliche Lohnmodelle. So stellen sich viele Unternehmer die Frage, ob ein Leistungslohn in ihrem Betrieb Sinn macht. In der Praxis ist das Thema strittig. Will man Leistungslohn einführen, müssen folgende Parameter erfüllt sein:
Der Leistungslohn muss klar definiert sein
Die Leistung muss sauber messbar sein
Das „Mannschaftsgefühl“ darf nicht leiden
Leistungslohn – für wen?
Man muss sich entscheiden, ob der Leistungslohn individuell jedem Einzelnen, Arbeitsgruppen oder allen Produktivkräften als Ganzes gezahlt werden soll. Dabei darf man auch unproduktive Mitarbeiter nicht vergessen, die mit ihrer Arbeit für eine reibungslose Auftragsbearbeitung sorgen.
Ebenso wichtig ist die Frage, wofür der Leistungslohn gezahlt werden soll. Das Verhältnis von Anwesenheitsstunden zu verkauften Stunden könnte eine gute Messgröße sein. Denkbar ist auch die Effizienz des einzelnen Auftrags. Die gängigen EDV-Systeme lassen aber noch eine Menge anderer Varianten zu. Auch weiche Faktoren, wie die Teilnahme an Fortbildungen, können miteinbezogen werden. Die Einführung einer ordentlich geführten und gepflegten Leistungserfassung ist dabei für die saubere Messbarkeit zwingend erforderlich.
Ziele vereinbaren
Bei anderen Modellen löst man sich von Messmethoden bis auf den Auftrag herunter. Hier orientiert man sich eher an der Entwicklung des gesamten Betriebes und erstellt für jeden Mitarbeiter eine individuelle Zielvereinbarung. Dadurch ist eine Förderung möglich.
Ein Beispiel:
Kollege Müller ist jung, dynamisch, fleißig, pünktlich. Aber nicht sonderlich ordentlich. Kommunikativ ist er, aber an Fortbildungen zeigt er mäßig Interesse. Seine Zielvereinbarung für das nächste Jahr könnte folgendermaßen aussehen:
Ordnung am Arbeitsplatz halten (es erfolgt eine unregelmäßige Stichprobe vom Chef, es dürfen nicht mehr als zwei Mängel auftreten). Gewichtung: 30 Prozent
Teilnahme an zwei Fachseminaren – Gewichtung: 20 Prozent
Verhältnis Anwesenheitsstunden zu verkauften Stunden soll 85 Prozent liegen. Gewichtung: 50 Prozent
Bei Erreichen von 100 Prozent erhält Kollege Müller einen Bonus von x, bei weniger erhält er prozentual weniger. Die vorstehende Variante zwingt sowohl den Chef, sich mit seinem Mitarbeiter zu beschäftigen und sein Potenzial zu beurteilen, als auch den Kollegen Müller, sich den Anforderungen des Betriebes zu stellen.
Eine Frage des (Führungs-)stils
Die Kernaufgabe von Betriebsinhabern ist es also, die Mitarbeiter zu motivieren, zu inspirieren und schließlich zu Hochleistung zu führen. Dabei ist gute Arbeit das Ergebnis guter Führung. In mittelständischen Betrieben variiert der Führungsstil der Unternehmer vom Kuschelkurs mit den Mitarbeitern bis hin zur Verbreitung von Angst und Schrecken. In Theorie und Praxis haben sich zudem viele Mischtypen etabliert. Klar ist, dass das Verbreiten von Angst und Schrecken kein wirkliches Führungsinstrument ist und dass der autoritäre Führungsstil seit den 60er-Jahren immer mehr aus den Unternehmen verschwunden ist. Jeder Chef neigt zu einem anderen Führungsstil. Aber erfolgreiche Unternehmer passen die verwendeten Führungsinstrumente situativ an, um auch den individuellen Anforderungen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden. Zum Beispiel gibt es Mitarbeiter, die erst bei minimaler Regelungsdichte motiviert und erfolgreich arbeiten können. Hingegen benötigen wiederum andere Mitarbeiter ganz klare Vorgaben zum Ziel der einzelnen Aufgabe, wie auch zu dem Weg dahin.
Obwohl die Führung von Mitarbeitern sehr individuell zu beurteilen ist, steht dem Chef, siehe Bild 3, ein Werkzeugkasten von Führungsinstrumenten zur Verfügung.
Die Abstimmungsinstrumente sollen das Verhalten wie auch die Aufgabendurchführung justieren. Die Führung durch Ziele beinhaltet die Ausrichtung des Verhaltens der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen. Ziele müssen vom Chef transparent kommuniziert werden und der Sinn und Zweck des eigenen Tuns muss vom Mitarbeiter erkannt werden. Zu diesem Zweck kann das voranstehende Ziel auf Teilziele für die entsprechenden Mitarbeiter heruntergebrochen werden und in einer Zielvereinbarung schriftlich fixiert werden. Die Zielvereinbarung kann mit einer erfolgsorientierten Vergütung kombiniert werden.
Sollte der K+L Betrieb Spezialisten für bestimmte Aufgabenbereiche in seinen Reihen haben, können Aufgaben delegiert werden. Die Gewährung der entsprechenden Entscheidungsbefugnisse fördert die Selbstständigkeit dieser Mitarbeiter. Für den Chef erfolgt danach nur eine stichprobenartige Kontrolle der Ergebnisse.
Thema Kommunikation
Ganz wichtig für die erfolgreiche Führung von Mitarbeitern ist die Kommunikation. Um Mitarbeiter durch Anerkennung und Kritik in ihrer Leistung positiv zu beeinflussen, ist ein bewusster Umgang mit diesem Instrument ein entscheidender Erfolgsfaktor. Dafür sollte der Betriebsinhaber strukturiert vorgehen, sich vorbereiten und sachlich bleiben. Im Gegensatz dazu hat das Feedbackgespräch informellen Charakter und wird in kürzeren Abständen durch kurze, regelmäßige und persönliche Rückmeldung an die Mitarbeiter durchgeführt. Die Beurteilung basiert auf den Verhaltensweisen und Leistungen in konkreten Situationen.
Die Mitarbeiterbesprechung kann im Team geführt werden und dient dem kurzen Informationsaustausch zu aktuellen Themen. Insgesamt stehen den Betriebsinhabern eine Vielzahl von Instrumenten und Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung, die auf den eigenen Betrieb zugeschnitten und angewendet werden können.